Raportem z 2020 r. The New York Times wyznacza kurs na swoją przyszłość

Budynek New York Times zostanie pokazany w środę, 21 października 2009 w Nowym Jorku. (Zdjęcie AP/Mark Lennihan)

Trzy lata temu ukazał się The New York Times jego raport dotyczący innowacji , bezlitosna ocena wielu słabości redakcji. Prawie 100 stron długi i pełen słów, takich jak „martwienie się”, „kurczenie się” i „przełom”, opisuje New York Times, który znajdował się w martwym punkcie, podczas gdy konkurenci, tacy jak BuzzFeed, Vox Media i The Washington Post, pędzili do przodu.

Dziś New York Times opublikował wyniki kolejnego samobadania, a prognozy wyglądają znacznie lepiej.

Raport 2020 , który ma 37 stron, opisuje redakcję, która poczyniła znaczne postępy, aby wypełnić luki zarysowane trzy lata temu: Cyfrowa publiczność The Times rośnie, a nie maleje; newsroom objął dane i analizy; istnieje jasno określona strategia cyfrowa.

Jednak wciąż istnieją pewne dokuczliwe pozostałości po drukowanym dziedzictwie Timesa. Newsroom nadal jest zorganizowany wokół starych działów prasowych. Wciąż publikują „obowiązkowe, przyrostowe artykuły”, takie, które mają wypełnić codzienne wydanie drukowane. I zbyt często w wiadomościach „pozostaje zdominowany przez długie ciągi tekstu”.

Podczas gdy oryginalny raport o innowacji w New York Times wydawał się być rezonansem magnetycznym całego ciała, który wykrył poważne problemy, wersja 2020 jawi się jako dokładne badanie fizyczne, które ujawnia pacjenta w stosunkowo dobrym zdrowiu. Zadeklarowany przez gazetę cel podwojenia przychodów cyfrowych do 800 milionów dolarów do 2020 roku wydaje się być osiągalny (w zeszłym roku zarobił 500 milionów dolarów), a zachęcająca linia trendu pokazuje, że przychody od konsumentów przewyższyły dochody z reklam.

Większość raportu poświęcona jest wytyczeniu szeregu celów w takich obszarach, jak dziennikarstwo wizualne, zaangażowanie czytelników, szkolenia w newsroomach i różnorodność. Ale zalecenia zostały poprzedzone notatką redaktora naczelnego Deana Baqueta i redaktora naczelnego Joe Kahna, która zawierała kilka ważnych wiadomości:

• New York Times przeznaczy 5 milionów dolarów na relacjonowanie wpływu administracji Trumpa na świat. Wykorzystają pieniądze, aby sfinansować dodatkowych reporterów śledczych i ekspertów z danej dziedziny. Relacja wyjdzie poza Biały Dom, obejmując „stabilność globalnego porządku, który panował od II wojny światowej i miejsce Ameryki w tym świecie”.
  

  Chodzi o to, co się dzieje, gdy grupa potentatów biznesowych, którzy zbudowali imperia, wprowadzi swoją filozofię wolnego rynku do wszystkiego, od edukacji po opiekę zdrowotną i obronę narodową, oraz o tym, jak ta zmiana filozoficzna wpłynie na życie ludzi. To także opowieść o władzy w Nowym Jorku, ponieważ jedno z największych nazwisk w jednej z naszych największych gałęzi przemysłu faktycznie przejmuje kraj, często kierując go z apartamentu na mocno strzeżonej Piątej Alei.

• Nadchodzą cięcia w pracach redakcyjnych. Jest to część remontu, który zmieni system edycji Timesa, który został zaprojektowany z wieloma warstwami nadmiarowości w przedsiębiorstwie zorientowanym na druk. Zniknie stara praktyka Times'a polegająca na przerzucaniu historii od redaktora do redaktora, przy czym każdy redaktor kopiujący wprowadza stosunkowo nieznaczne zmiany w każdej historii.
  

  Musimy odejść od powielania i często mało wartościowej edycji wierszy. Spowalnia nas, kosztuje za dużo i zniechęca do eksperymentów w opowiadaniu historii. Backfields, szefowie działów, redaktorzy działu News Desk i, tak, masthead spędzają zbyt dużo czasu na edytowaniu linii i edytowaniu kopii, poruszaniu się po słowach z niewielkim rzeczywistym wpływem na historię. W międzyczasie redaktorzy kopiują zbyt dużo czasu na edycję i ponowne edytowanie artykułów, które należy szybko opublikować.

  Ten remont edycji zbiegnie się z wydaniem nowego systemu zarządzania treścią, o nazwie Oak, który pozwoli redaktorom i reporterom tworzyć historie z elementami wizualnymi i sprawdzać, jak będzie wyglądał końcowy produkt przed publikacją. Te zmiany spowodują zmniejszenie liczby redaktorów, więc Times może zmaksymalizować liczbę pracujących reporterów.

• Na pokład wchodzi kilkunastu nowych dziennikarzy visual-first. W ramach nacisku Timesa na przyspieszenie działań multimedialnych, szefowie zatrudniają około 12 nowych dziennikarzy, którzy wprowadzą materiały wideo, grafiki i materiały interaktywne do raportu informacyjnego. Do połowy roku każda główna redakcja zostanie połączona z zastępcą redaktora, który ma „pełny zakres umiejętności twórczych”, aby promować nietradycyjne opowiadanie historii.
  

  …Większość naszego raportu jest dość tradycyjna i powinniśmy poszerzyć sposoby opowiadania historii. Szerszy krajobraz mobilny jest coraz bardziej wizualny — pomyśl o Snapchacie, Instagramie, YouTube — i wiemy, że nasi mobilni odbiorcy chcą, aby dziennikarstwo Timesa jeszcze pełniej włączało elementy wizualne do naszej pracy. Dzięki temu nasz raport będzie lepszy, ale będzie wymagał znacznej koncentracji.

• Z najważniejszymi historiami opowiedzą się zespoły tematyczne . Kolejny relikt skoncentrowanego na druku podejścia do relacjonowania wiadomości: główne historie są czasami poruszane przez reporterów i redaktorów, którzy pracują dla różnych działów i zgłaszają się do różnych szefów. Opieka zdrowotna jest na przykład obsługiwana przez dziennikarzy z pięciu różnych działów, którzy pracują dla różnych działów druku.
  

  W przyszłości to się zmieni, według Baqueta i Kahna. Historie takie jak zmiany klimatyczne, zdrowie i płeć zostaną omówione przez zespoły reporterów i redaktorów, którzy będą ze sobą ściśle współpracować w celu uzyskania maksymalnej wydajności. Redaktorzy obstawiają, że ta strategia zapewni bardziej zniuansowane relacje dziennikarzy, którzy naprawdę znają swój rytm:

  Tworzenie bardziej spójnych zespołów powinno sprawić, że nasz reportaż będzie bardziej autorytatywny i wyrafinowany — i pozwolić mu wznieść się ponad konkurencję. Liderzy, którzy naprawdę są właścicielami tych przedmiotów, muszą opracować przekonującą wizję dziennikarską i publiczną, wraz z konkurencyjnymi punktami odniesienia, z których mogą być rozliczani.

• Problemem pozostaje brak różnorodności : Zwiększenie różnorodności rasowej, ideologicznej, płci i społeczno-ekonomicznej, orientacji seksualnej i geograficznej jest jednym z priorytetów wymienionych w notatce Kahna i Baqueta. W The New York Times jest zbyt mało kolorowych dziennikarzy, a wielu pracowników zauważyło znaczną dysproporcję płci – wśród kobiet utrzymuje się „postrzeganie, że The Times jest głównie prowadzony i pisany przez mężczyzn”.
  

  Poniżej poziomu przywództwa poczyniliśmy pewne postępy w ostatnich latach dzięki zróżnicowanemu zestawowi znakomitych pracowników. Ale musimy zrobić znacznie więcej. I choć rekrutacja bardziej zróżnicowanych talentów może pomóc, możemy również wykonywać lepszą pracę, rozwijając ludzi, którzy już tu pracują.

  Technologia, produkt i design przeszły ostatnio skoncentrowany nacisk na różnorodność, w tym szkolenie w zakresie nieświadomych uprzedzeń, różnorodne panele wywiadów, zorganizowane mentoringi i krytyczną analizę wskaźników różnorodności. W ciągu zaledwie roku grupy te odnotowały już pozytywne wyniki.

• Pełniejsze oddzielenie produkcji drukowanej od cyfrowego zbierania informacji : Dziennikarze z The New York Times są zobowiązani do ogromnej gazety, którą codziennie trzeba zapełniać kopiami. Wzmacniając centrum druku w redakcji (gdzie odbywa się produkcja) i przeprojektowując gazetę, Times ma nadzieję uwolnić swoich dziennikarzy od obowiązków wydziałowych związanych z edycją atramentu i drzewa, która nadal przynosi dwie trzecie przychodów firmy. do raportu:
  

  Pełna realizacja muskularnego, autonomicznego centrum druku jest główną zmianą, którą The Times wprowadza, aby zwolnić zespoły zajmujące się reportażami w celu przekształcenia naszego cyfrowego raportu pod kątem odbiorców cyfrowych i aby zwrócić na siebie uwagę, na jaką zasługują i nasi czytelnicy. Tylko wtedy, gdy centrum druku jest naprawdę oddzielone od działów — i tylko wtedy, gdy cała redakcja rozumie, jak działa centrum — odniesiemy korzyści z takiego rozwiązania.

• Stwórz (kolejny) zespół ds. innowacji : Baquet i Kahn wzywają również do powołania grupy zadaniowej, która zajmie się wielkimi pomysłami, które pojawiają się w newsroomie. Istnieją pewne zastrzeżenia: każdy pomysł musi mieć „silny kręgosłup dziennikarski” i „znaleźć nowych odbiorców lub pomóc nam głębiej połączyć się z już istniejącymi”. Zgodnie z notatką większość z nich powinna również pomóc redakcji zarabiać pieniądze.
  

  Nie możemy realizować każdego pomysłu; ale musimy ścigać niektóre z nich. Każdy zakątek redakcji ma pomysły na to, co to powinno być, ale nie ma wystarczająco dużo miejsc, aby je zaprezentować. Stworzymy nowy zespół, który będzie zabiegał o te wielkie pomysły i wcielał w życie to, co najlepsze. Wierzymy, że ten zespół może pomóc w rozwijaniu kultury innowacji i eksperymentów w newsroomie oraz zachęcić dziennikarzy do myślenia poza ich obecnym rytmem.

Jednym ze spójnych wątków w całym raporcie jest laserowa koncentracja Timesa na działalności subskrybenta. W kilku miejscach tego dokumentu autorzy raportu odwołują się do poparcia czytelników jako uzasadnienia dla podjęcia poważnych inicjatyw dziennikarskich: W jednej z sekcji zaznaczono, że The Times „nie próbuje wygrać wyścigu zbrojeń odsłon stron”.

Ale skupienie się na subskrybentach ostatecznie przyniesie korzyści również reklamodawcom, zauważa Times:

Ale skupiając się na subskrybentach, The Times utrzyma także silniejszy biznes reklamowy niż wiele innych publikacji. Reklamodawcy pragną zaangażowania: czytelnicy, którzy zatrzymują się na treści i powracają wielokrotnie. Dzięki sile i innowacyjności naszego dziennikarstwa — nie tylko głównym pracom śledczym i depeszom z całego świata, ale także interaktywnej grafice, rzeczywistości wirtualnej i nagrodzonym Emmy filmom, które na nowo definiują opowiadanie historii — The Times przyciąga publiczność, do której reklamodawcy chcą dotrzeć.

Pełny raport daje poczucie, że chociaż The Times poczynił znaczne postępy w realizacji swoich celów od czasu publikacji raportu o innowacji w 2014 roku, praca nad transformacją redakcji nigdy się nie kończy. W ten sposób raport 2020 służy jako kolejny plan dla starszych redakcji, które chcą rozpocząć trudny proces ciągłego odkrywania siebie na nowo.