Studium przypadku: monumentalne zadanie Gannetta — system zarządzania treścią dla wszystkich

(To studium przypadku, piąte w okazjonalnej serii, zostało sfinansowane z dotacji z Stibo-Fundacja .) Notatka : CCI Europe jest spółką zależną firmy Stibo, której fundacja przyznała dotację na tę serię. Fundator nie miał wkładu redakcyjnego w badanie.

W 2011, Gannett Co. posiadał ponad sto gazet i stacji telewizyjnych – każda z własną stroną internetową. Aby opublikować swoje materiały online, firma wspierała około pół tuzina systemów zarządzania treścią.

Dziennikarze w większości redakcji firmy pisali i publikowali swoje cyfrowe historie za pośrednictwem domowego systemu CMS o nazwie Newsmaker, podczas gdy prawie wszystkie witryny gazet Gannetta były zasilane Saksotech . Ale Republika Arizony miała swój własny system znany jako Enigma, a Rejestr Des Moines opublikował część jego treści za pośrednictwem WordPress .

Tymczasem flagowa publikacja Gannetta, USA Today, utrzymywała swoją witrynę za pomocą zastrzeżonego systemu, który po prostu nazwał „CMS”.

Asortyment oprogramowania nie pozostawiał Gannettowi łatwego sposobu udostępniania treści internetowych między jego właściwościami, a niektórym systemom brakowało podstawowych funkcji, takich jak możliwość osadzania hiperłączy lub multimediów w artykułach.

„Żaden z tych systemów cyfrowych nie był wystarczająco rozbudowany ani wystarczająco nowoczesny” — powiedział Mitch Gelman „Gannett Digital Vice President/Product”. „Gannett był tak daleko w tyle za CNN i MSNBC na świecie”.

Tak więc Gannett rozpoczął ogromny remont cyfrowy. Postanowiono zaprojektować i zbudować system zarządzania treścią, który zastąpiłby istniejące systemy i obsługiwał każdy newsroom Gannetta – od USA Today przez KHOU-TV w Houston po Fort Collins Coloradoan – umożliwiając im łatwiejsze publikowanie i udostępnianie materiałów.

W tym samym czasie firma Gannett aktualizowała swój wewnętrzny system treści, zdecydowała się zaktualizować interfejs użytkownika dla ponad 120 lokalnych i krajowych witryn z wiadomościami, umieszczając je wszystkie w jednym ogólnofirmowym projekcie, który bardziej eksponowałby zdjęcia i multimedia oraz zezwól redaktorom na dostosowywanie środowiska użytkownika komputerów, tabletów i telefonów.

„To, co robimy tutaj w Gannett, jest stosunkowo bezprecedensowe” – powiedział Gelman w wywiadzie z maja 2014 r. w siedzibie Gannetta w północnej Wirginii. „Celem było opublikowanie interfejsu, którego nigdy wcześniej nie robiono”.

Pogrążając się w jednej z największych transformacji CMS, jakich kiedykolwiek próbowała organizacja medialna, Gannett miał nadzieję, że odniesie sukces tam, gdzie potknęły się inne firmy medialne. Czas Inc. oraz BBC należą do organizacji medialnych, które ucierpiały w wyniku przejścia na system CMS, które nie spełniło ich celów, przekroczyło budżet lub całkowicie zawiodło.

„CMS każdego sprawia im ból” — powiedział konsultant ds. mediów cyfrowych elżbieta oder , który pracował z AOL, The Daily Beast i innymi klientami medialnymi.

Na początku istnienia sieci niektóre firmy medialne zmagały się z uproszczonymi systemami zarządzania treścią, które zmuszały je do przepisywania lub wycinania i wklejania każdego artykułu w gazecie lub scenariusza transmisji.

Nowe systemy zazwyczaj eliminują te niedogodności. Mogą jednak wprowadzić nowe problemy, ponieważ organizacje prasowe oczekują od nich sprostania współczesnym wyzwaniom, takim jak przesyłanie strumieniowe wideo i audio, wyświetlanie bardziej wyszukanych reklam oraz wyświetlanie specjalistycznych treści na telefonach i tabletach.

„Nie brakuje opowieści grozy” – powiedział Osder w wywiadzie telefonicznym.

W ciągu trzech lat, odkąd Gannett rozpoczął swoją transformację, miał swój udział w opóźnieniach i czkawkach. Ale uniknął katastrofalnych problemów, które skazały na zagładę niektóre przemiany jego konkurentów. W miarę zbliżania się do końca procesu konwersji swoich właściwości na nowy system zarządzania treścią, firma jest ogólnie zadowolona z wyników.

„Nie dostaliśmy wszystkiego, czego chcieliśmy” — powiedział redaktor naczelny magazynu USA Today Susan Weiss . „Ale to, co otrzymaliśmy, było znacznie łatwiejszym, szybszym i prostszym systemem wydawniczym”.

TŁO

Gannett to notowana na giełdzie firma o wartości 6,5 miliarda dolarów, która twierdzi, że jej nieruchomości medialne docierają każdego miesiąca do ponad 110 milionów ludzi. Być może najbardziej znana jako wydawca USA Today, drugiej co do wielkości gazety w kraju pod względem nakładu, firma stała się również główną siłą w lokalnej telewizji. Po kilku akwizycjach jest obecnie właścicielem lub operatorem 42 stacji telewizyjnych. Gannett posiada więcej oddziałów NBC i CBS niż jakakolwiek firma inna niż same sieci i zajmuje czwarte miejsce wśród właścicieli ABC.

W ciągu ostatniej dekady zmniejszyła swoje zasoby gazet, ale nadal prowadzi 81 dzienników i 443 gazety niedziennikowe w 30 stanach, w tym w Republice Arizony, Detroit Free Press i Indianapolis Star.

Gannett twierdzi, że jego dział cyfrowy dociera co miesiąc do ponad 65 milionów unikalnych użytkowników USAToday.com , witryny lokalnych gazet i stacji telewizyjnych oraz szereg innych produktów, takich jak CareerBuilder.com , shoplocal.pl i strona z kuponami Dealchicken.com . Treści Gannetta zasilają również kilka niekonwencjonalnych platform informacyjnych, takich jak duże ekrany dotykowe w hotelowych lobby i portal cyfrowy o nazwie „The Point”, który jest dostępny dla podróżnych, którzy mają dostęp do wewnętrznych sieci Wi-Fi w hotelach Hilton.

Przejęcia Ganetta pozostawiły po nim konglomerat właściwości medialnych, które wykorzystywały różne strategie cyfrowe i opierały się na różnych narzędziach. Niektóre właściwości Gannetta były obarczone starszymi systemami zarządzania treścią, które wymagały sporego ręcznego kodowania lub innych obejść w celu opublikowania treści.

Ponadto dyrektorzy Gannetta obawiali się, że wiele z ich nieruchomości do 2011 roku spadło z awangardy technologicznej i projektowej. USA Today – którego krzykliwe kolory i odważne grafiki zmieniły wygląd gazet drukowanych pokolenie temu – utrzymywały witrynę internetową, która była odpowiednia, ale mało przełomowa. Projekt USAToday.com nie zmienił się od 2008 r., a analiza danych comScore Poyntera z 2011 r. wykazała, że ​​jest to dziesiąta najczęściej odwiedzana witryna z wiadomościami w USA, znacznie za takimi witrynami, jak CNN, New York Times i Huffington Post.

Do 2011 roku Gannett miał za sobą kilka lat rozczarowujących wyników finansowych. Rok 2011 był piątym kolejnym rokiem utraty przychodów, ponieważ reklamy prasowe drastycznie spadły. Ponadto przychody cyfrowe, które analitycy uważają za kluczowy czynnik wzrostu firm medialnych, rosły wolniej niż oczekiwano – tylko o pięć procent w 2011 roku. Pod koniec roku akcje Gannetta spadły o 85 procent w porównaniu z rekordem z 2004 roku.

WYZWANIE

Rozpoczynając przeprojektowanie zarówno doświadczenia użytkownika, jak i zaplecza stron internetowych gazet i stacji telewizyjnych, Gannett wyznaczył ambitne cele, które według Gelmana miały „przeskoczyć” konkurencję:

• Po stronie użytkownika Gannett przewidział interfejs, który byłby bardziej przyjazny dotykiem i „przesuwany”, nawet dla czytelników, którzy uzyskiwali dostęp do witryny na komputerach stacjonarnych. W przeciwieństwie do większości witryn komputerowych, które wymagały od użytkowników klikania wokół pasków menu i częstego przewijania, Gannett chciał bardziej poziomego projektu, który podkreślałby zdjęcia, grafikę i nagłówki. „Celem było opublikowanie interfejsu, którego nigdy wcześniej nie robiono” – powiedział Gelman. „Chcieliśmy dzięki temu osiągnąć doświadczenie bardziej przypominające tablet”.
• Gannett starał się dostosować środowisko do użytkowników, którzy faktycznie przeglądali jego witryny na tabletach i telefonach. Chciał, aby redaktorzy mogli w łatwy sposób udostępniać treści specyficzne dla urządzenia. Na przykład użytkownik aplikacji na iPhone'a stacji telewizyjnej może zobaczyć inne informacje od osoby przeglądającej witrynę stacji na komputerze stacjonarnym.
• Na zapleczu firma potrzebowała systemu zarządzania treścią, który umożliwiłby jej publikacje i stacje nadawcze lepsze dzielenie się historiami. Przez lata Gannett próbował wykorzystać połączone zasoby swoich lokalnych i krajowych redakcji, ale odkrył, że brak ujednoliconej platformy utrudnia te wysiłki. „Podjęto wiele różnych prób połączenia treści Gannetta i nie spełniły one oczekiwań” – powiedział Gelman. „Trzeba było stworzyć tkankę łączną, która łączyłaby wszystko razem”.
• System musiałby działać w różnych organizacjach prasowych, od dużego redakcji USA Today po małe gazety i stacje z niewielką obsadą personelu w miejscach takich jak Staunton w stanie Wirginia i St. George w stanie Utah. Ponadto Gelman chciał, aby był on zdalnie dostępny dla reporterów terenowych – atrybutu, którego brakowało w niektórych wcześniejszych systemach zarządzania treścią firmy. „Musiałeś być w stanie otworzyć komputer na masce samochodu policyjnego poza sytuacją zakładnika i być w stanie złożyć i zaktualizować swój zasięg w czasie rzeczywistym” – powiedział.
• Aby zwiększyć przychody, Gannett chciał, aby przeprojektowane witryny internetowe uwzględniały „reklamy o dużym wpływie” – większe, bardziej kolorowe reklamy, które byłyby zintegrowane z projektem witryny i trudniejsze do zignorowania przez użytkowników. Ponadto firma chciała, aby nowy back-end obsługiwał lepsze „tagowanie semantyczne”, tak aby dokładniej dopasowywał reklamy do treści na każdej stronie.
• Wreszcie firma wyznaczyła ambitny harmonogram rozwoju i wdrażania nowych systemów. Docelową datą pierwszej konwersji podczas USA Today był 15 września 2012 r., czyli trzydziesta rocznica publikacji, a także data, w której gazeta planowała zaprezentować nowy projekt swoich wydań drukowanych. To dało Gannettowi około roku na opracowanie, przetestowanie i wdrożenie zarówno back-endowego systemu zarządzania treścią, jak i nowej strony internetowej USA Today.

OPCJE I DECYZJE

Podczas dwudniowego spotkania w sierpniu 2011 r. Gannett rozpoczął proces przekształcania swojej cyfrowej osobowości. Na początku podjął kilka kluczowych decyzji.

Po pierwsze, postanowiła zacząć od nowa, opracowując zupełnie nowy system do zarządzania treścią zaplecza. Ustalono, że żaden z jej obecnych systemów zarządzania treścią – ani żaden istniejący produkt z półki – nie wykona zadania.

„Prawie niezmiennie, w branży, gdy te projekty się rozpoczną, będziesz zmuszony zacząć od czegoś, co istniało wcześniej” – powiedział. Steve Kurtz , wiceprezes Gannetta ds. rozwoju produktów.

„Dostaliśmy możliwość rozpoczęcia od zera” – powiedział Kurtz w wywiadzie. „A to naprawdę dało nam możliwość zrobienia tego dobrze”.

Po drugie, aby zawęzić zakres projektu, firma ograniczyła modernizację technologiczną tylko do cyfrowej strony swojej działalności – funkcji, które bezpośrednio wiążą się z dostarczaniem treści do jej stron internetowych i aplikacji cyfrowych. Nie było żadnych zmian w oprogramowaniu, którego Gannett używa do publikowania drukowanych wydań swoich gazet, w programie CCI o nazwie Newsgate . Podobnie stacje telewizyjne Gannett będą nadal produkować swoje wiadomości i zasilać swoje Telepromptery za pomocą AP ENPS oprogramowanie.

Ta decyzja miała swoje plusy i minusy. Z drugiej strony oznaczało to, że każdy newsroom Gannetta korzystałby jednocześnie z dwóch programów do zarządzania treścią – Newsgate lub ENPS do produkcji swoich gazet lub programów telewizyjnych oraz z nowego CMS do publikowania online. Stworzyłoby to dodatkowe obciążenie dla redaktorów i producentów, aby zapewnić, że historie są prawidłowo ładowane i aktualizowane w każdym systemie. Jednak decyzja ta pomogła także Gannettowi uniknąć wyzwania, które irytuje inne organizacje prasowe – próby zbudowania kompleksowego systemu treści, od którego oczekuje się zbyt wiele.

Po spotkaniu w sierpniu 2011 r. zespół programistów, dziennikarzy i kadry kierowniczej zabrał się do pracy nad nowym systemem CMS Gannett, który nazwali „Presto”. Tymczasem Gannett współpracował z cyfrową firmą projektową Fi przeprojektować interfejs, który czytelnicy mogliby zobaczyć, odwiedzając witrynę internetową gazety lub stacji telewizyjnej Gannetta. Chociaż przejście na CMS i przeprojektowanie strony internetowej były oddzielnymi projektami, były nierozerwalnie ze sobą powiązane, ponieważ Presto byłby jedynym CMS z niezbędnymi funkcjami do dostarczania treści do nowych stron internetowych.

„To był intensywny wysiłek przez około sześć miesięcy” – powiedział Kurtz.

Aby pomóc w budowaniu obsługi nowego systemu w redakcjach i zapewnić, że spełnia on potrzeby dziennikarzy, garstka redakcji została tymczasowo przeniesiona do pracy z zespołem Presto i przekazywania informacji zwrotnych na temat systemu w miarę jego rozwoju. Reporterzy, redaktorzy, fotografowie i inni zostali włączeni do zespołu programistów na okres od dwóch tygodni do kilku miesięcy.

„Po prostu zacząłem walić w to narzędzie i omawiać z nimi proces” — powiedział USA Today Mobile Editor Emily Brown . „Przepływ pracy każdego z nas jest trochę inny, a kiedy byliśmy w stanie uderzyć w narzędzie na swój własny, wyjątkowy sposób, byliśmy w stanie znaleźć rzeczy, które należało poprawić”.

Na przykład Brown obawiał się, że wczesne wersje Presto nie będą dobrze radzić sobie z najświeższymi wiadomościami. Projekt systemu był zorientowany na umieszczanie pełnych historii, w których cały tekst i zdjęcia były gotowe do publikacji. Brown powiedział, że wbudowani dziennikarze pomogli projektantom lepiej wyposażyć Presto w szybko zmieniające się sytuacje informacyjne, kiedy historie często są pisane i publikowane jedno zdanie lub jedno zdjęcie na raz.

Gelman nie podałby kosztu przejścia, ale napisał w e-mailu, że Presto reprezentuje „zdrową inwestycję” w cyfrową przyszłość Gannetta. Powiedział, że cena była „mniejsza niż większość firm ostatecznie wydaje wydatki” na swoje systemy zarządzania treścią i powiedział, że część kosztów została zrekompensowana, ponieważ Gannett nie będzie już płacić za używanie i modernizację swoich istniejących systemów.

WDROŻENIE I REZULTATY

Zgodnie z planem, USA Today rozpoczęło publikowanie treści w Presto 15 września 2012 r. W tym samym czasie opinia publiczna została zaproszona do beta przeprojektowanej strony internetowej USA Today. Przez dwa tygodnie gazeta obsługiwała zarówno stary, jak i nowy CMS oraz starą i nową stronę internetową. Stare systemy zostały wyłączone 29 września 2012 r., a USA Today przeszło całkowicie na Presto i nowy projekt witryny.

„Było naprawdę gorączkowo” – powiedział Brown w wywiadzie. „Przepływ pracy się zmieniał. Narzędzie się zmieniało. Strona się zmieniała.”

USA Today przeszło na nowe systemy bez żadnych katastrofalnych problemów, choć przejście nie było bezbolesne. Brown opisuje środowisko „pokoju wojennego”, gdy dziennikarze starali się przekazać wiadomości – mniej niż osiem tygodni przed wyborami w 2012 roku – jednocześnie zapoznając się z Presto i jego dziwactwami.

„Wciąż się uczyliśmy, kiedy zarządzaliśmy stroną beta” – powiedział Gelman. „Uczyliśmy się o przejściach, uczyliśmy się o wydajności, uczyliśmy się, jak najlepiej pozycjonować treści”.

„Odbyło się wiele ożywionych dyskusji i okazjonalnych modlitw” – powiedział.

Gdy USA Today wkroczyło w nowy tok pracy, Gannett rozpoczął jeszcze bardziej żmudne zadanie wprowadzenia Presto i przeprojektowania strony internetowej w każdej ze swoich 132 dzienników i stacji telewizyjnych. (Liczba stacji telewizyjnych wzrosła po tym, jak Gannett nabył 20 stacji od Belo w 2013 roku i sześć od London Broadcasting Company w 2014 roku).

Przed każdą konwersją zespoły z centrali Gannetta odwiedzają gazetę lub stację telewizyjną na tydzień lub dwa szkolenia. Dziennikarze z redakcji, które już przeszły na Presto, często są sprowadzani, aby ułatwić przejście na inne nieruchomości Gannetta. Celem firmy jest umożliwienie wszystkim dziennikarzom samodzielnego publikowania i aktualizowania swoich historii. Sesje szkoleniowe obejmują takie tematy, jak pisanie nagłówków, dodawanie zdjęć i filmów do historii, kategoryzowanie każdej historii do odpowiedniej sekcji witryny oraz dodawanie tagów do optymalizacji pod kątem wyszukiwarek.

(W kilku przypadkach historie treningowe z sesji szkoleniowych zostały przypadkowo opublikowane w Internecie, w tym takie fałszywe historie, jak „Niesamowita zabawa w szkoleniu „Presto” i „900 małp ucieka z zoo w San Antonio”. Opis jednej historii z Rochester Democrat podczas sesji szkoleniowej Chronicle czytamy: „Cyfrowi pracownicy firmy Gannett starali się jak najlepiej wyszkolić personel złożony z przytłoczonych i zdezorientowanych reporterów na nowej platformie oprogramowania”.

„Przeszliśmy tydzień lub dwa szkolenia i było to dużo” – powiedział Annah Backstrom , Redaktor Najświeższych Wiadomości w Des Moines Register, który przekształcił się w Presto 28 marca 2014 r. „To zupełnie inny sposób obsługi treści”.

Podobnie jak wiele nieruchomości Gannett, Register przeprowadził swoje przejście z dnia na dzień, aby zminimalizować zakłócenia w redakcji. Ale mniej niż 24 godziny po przejściu na Presto i przeprojektowaniu desmoinesregister.com , publikacja niespodziewanie znalazła się w obszernej historii przełomowej, a duży pożar w zabytkowym budynku w centrum miasta .

„To była próba ognia, dosłownie”, powiedział redaktor rejestru i wiceprezes ds. Zaangażowania publiczności Amalie Nash , który pomógł nadzorować personel, który wykorzystał nowy system do opublikowania 18 historii i dziewięciu filmów w dniu pożaru.

„Dodało to dodatkowy element stresu, gdy uczyliśmy się nowego narzędzia” – powiedział Nash w wywiadzie dla Des Moines. Ale z perspektywy czasu powiedziała, że ​​była szczęśliwa, że ​​nawrócenie miało miejsce, kiedy to się stało.

„Gdybyśmy wiedzieli, że nadchodzi pożar, moglibyśmy opóźnić się o dzień lub dwa” – powiedziała. „Ale dało nam to świetną zdolność do robienia rzeczy bardziej płynnie i prezentowania naszych nowych narzędzi”.

Nash powiedział, że ruch na stronie internetowej Register był sześciokrotnie wyższy w dniu pożaru niż w typową sobotę, a jego platformy mobilne przyciągnęły rekordową liczbę odwiedzających – co pozwoliło redaktorom wykorzystać zdolność Presto do przesyłania różnych treści do swoich aplikacji mobilnych i jego witryna na komputery. Nash powiedział, że filmy, krótsze historie i informacje o zamknięciach ulic były odtwarzane wyżej na platformach mobilnych Register.

W starym systemie „byłoby bardzo, bardzo trudno aktualizować wszystko i poruszać się” – powiedział Nash.

Po tym, jak pracownicy rejestru przeszli przez początkowe wyzwanie – i radość – związane z relacjonowaniem ważnej historii za pomocą nowego systemu zarządzania treścią, redakcja przeszła do bardziej typowego okresu poznawania zalet i wad Presto. Jeden z wczesnych problemów zmusił Rejestr do tymczasowego usunięcia niektórych wyspecjalizowanych stron w nowej witrynie, takich jak „Sztuka i teatr”, ponieważ treść nie wyświetlała się poprawnie.

„Właśnie wyciągnęliśmy je i powiedzieliśmy, że naprawimy to po uruchomieniu”, powiedział Register Digital Developer Bursztynowa Eaton .

Dwa miesiące po konwersji pracownicy działu fotograficznego rejestru nadal zmagali się z czymś, co uważali za niewystarczający zestaw narzędzi do przycinania, podczas gdy wewnętrzni programiści rejestru przyzwyczajali się do mniejszej kontroli lokalnej nad swoją witryną internetową i systemem CMS. . Deweloperzy musieli jeszcze zająć się ważną pozycją na liście „do zrobienia” Presto: dodaniem możliwości podglądu wyglądu strony przed jej opublikowaniem.

„To jeden z największych problemów” — powiedział Eaton. „Chcesz mieć pewność, że wszystko jest prawidłowo pakowane i będzie dobrze wyglądać”.

Ale ogólnie rzecz biorąc, pracownicy redakcji wyrazili ogólnie pozytywną opinię o zmianach.

Reporter technologii Des Moines Register, Marco Santana (na pierwszym planie), powiedział, że korzystanie z nowego systemu zarządzania treścią gazety stało się „drugą naturą”. W tle Joel Aschbrenner, reporter rejestru biznesowego.

„Prawdopodobnie byłem jednym z największych narzekających na początku” – powiedział reporter ds. technologii rejestru Marco Santana , który początkowo był przytłoczony takimi zadaniami, jak pisanie nagłówków internetowych i mobilnych dla każdej ze swoich historii oraz kategoryzowanie każdej z nich na sekcje, takie jak „polityka”, „rolnictwo” i „zdrowie”.

„Ale kiedy się tego nauczysz, stanie się to drugą naturą” – powiedział Santana.

Kierownictwo firmy Gannett stwierdziło, że konwersje Presto i przeprojektowanie stron internetowych osiągnęły swój cel, jakim było przyciągnięcie większej liczby czytelników. W ponad trzydziestu gazetach i stacjach telewizyjnych, które zakończyły wprowadzanie zmian do marca 2014 r., firma poinformowała, że ​​odsłona wzrosła o 37 procent, liczba unikalnych użytkowników wzrosła o 16 procent, a przychody cyfrowe wzrosły o 15 procent w porównaniu z rokiem poprzednim.

„Nowe pozycje reklamowe w Presto pomagają” — powiedział prezes i wydawca Register Rick Green .

Gannett przewiduje, że wszystkie jego właściwości zostaną przeniesione do nowych systemów do końca 2014 roku. Jednak prace rozwojowe nad Presto trwają nadal, aby naprawić błędy, rozwiązać problemy dziennikarzy firmy i dodać funkcje.

W szczególności jedna z najważniejszych obiecanych korzyści Presto – jego potencjał do udostępniania treści – pozostaje w dużej mierze nierozwinięta. Chociaż Presto ułatwia lokalnym właścicielom Gannett publikowanie treści USA Today na swoich stronach internetowych, nie ma jeszcze bezpośredniego sposobu, aby gazety takie jak Register mogły pobrać historię, powiedzmy, z Detroit Free Press lub KARA-TV w Minneapolis.

„Jeszcze nie dotarliśmy do celu, jeśli chodzi o prawdziwe udostępnianie wszystkich naszych treści” – powiedział Weiss, redaktor wykonawczy USA Today. „Ale postępy, które poczyniliśmy, są ogromne”.

ZALECENIA

Gelman – były reporter, który wcześniej pracował w CNN, Sports Illustrated i ESPN – podszedł do transformacji Presto z typowym dla dziennikarza cynizmem.

„Zacząłem ten projekt z wielką pewnością, że skończy się tak, jak większość projektów CMS, które wydają od 15 do 30 milionów dolarów, a trzy lata później wszyscy zostają zwolnieni, ponieważ to nie działa”, powiedział tylko trochę z przymrużeniem oka. .

Gelman powiedział, że wiele czynników pomogło Gannettowi uniknąć tego losu:

WYRAŹNE CELE: Po pierwsze, Gelman powiedział, że Gannett rozpoczął projekt nie od zakupu i demonstracji systemów zarządzania treścią, ale od sporządzenia listy tego, co firma chciała osiągnąć dzięki nowemu systemowi. To sprawiło, że bardziej prawdopodobne było, że system zaspokoi potrzeby redakcji, niż będzie obciążony krzykliwymi funkcjami, które wyglądały dobrze w wersji demonstracyjnej, ale nie służyły celom.

„Mieliśmy jasną, prostą grę końcową w tym, co chcieliśmy osiągnąć” – powiedział Gelman. „Najpierw ustaliliśmy cel, a następnie wdrożyliśmy plan opracowania projektu, stworzenia kodu i ustanowienia zaplecza, które nas tam doprowadzi”.

Gelman powiedział, że jego najważniejszą wskazówką dla innych firm medialnych rozważających przejście na CMS jest to, że postępują one w ten sam sposób.

Oczywiście Gannett jest największą w kraju siecią gazet. Mniejsze grupy lub pojedyncze gazety raczej nie będą dysponować wewnętrzną wiedzą na temat samodzielnego zbudowania całości lub większości nowego systemu.

Ale nawet w kontaktach z dostawcami Gelman sugeruje, że obowiązuje ta sama ogólna zasada. Zanim menedżerowie wybiorą system, powinni poważnie zastanowić się, jakie funkcje są najważniejsze – czy jest to wyświetlanie multimediów, uproszczenie pracy w newsroomie, usprawnienie funkcji tagowania, czy coś innego.

„Naprawdę wiedz, jakie treści są wprowadzane, aby wiedzieć, co nowy system musi być w stanie zrobić” — zasugerował Eaton, deweloper Des Moines Register — „więc nie budujesz czegoś, a potem mówisz:„ Och, czekaj, to nie mieć ten kawałek”.

KUP W OD KIEROWNICTWA: Zespół, który opracował Presto, otrzymał mocne upoważnienie i poparcie od kierownictwa firmy Gannett. Po kilku latach malejących przychodów gazet Gannett uznał, że rozwój systemu zarządzania treścią jest niezbędny dla jego przyszłości.

„Czas był bardzo dobry, ponieważ firma jako całość zdała sobie sprawę, że konieczne jest przekształcenie się w podmiot zajmujący się dystrybucją cyfrową” – powiedział Gelman.

„Kiedy to zostało zatwierdzone przez kierownictwo firmy, dali nam dwie rzeczy, na które większość firm nie zezwala: zasoby, aby to zrobić i czas, aby to zrobić”.

… I WPIS Z Okopów: Zanim rozpoczął się projekt Presto, doświadczeni pracownicy Gannetta przeszli przez kilka inicjatyw, które miały niektóre z tych samych celów, takich jak rozwój platform mobilnych i zwiększenie udostępniania treści. Gelman powiedział, że kilka poprzednich wysiłków osiągnęło swoje cele i wiedział, że będzie to problem, gdy przedstawił Presto personelowi redakcji.

„Największym wyzwaniem było zdobycie zaufania kierownictwa redakcji” – powiedział. „Być może dlatego, że przeszedłem przez tę stronę organizacji, dali nam korzyść z wątpliwości”.

Zespół programistów zaprezentował dziennikarzom Presto nie tylko jako coś nowego, czego musieli się nauczyć, ale także jako eleganckie narzędzie do lepszego prezentowania swojej pracy. Presto jest wyposażone w szablony do tworzenia atrakcyjnych tworzenie stron internetowych głównych artykułów , a także zapewnia pisarzom i redaktorom więcej narzędzi do dodawania wykresów, filmów i innych elementów do historii.

„Byli tak podekscytowani poziomem prezentacji ich pracy, że pomogło to przyspieszyć adopcję” – powiedział Gelman. „Gdy ludzie to zrozumieją, mówi samo za siebie”.

Menedżerowie pomogli również w sprzedaży nowego systemu, omawiając jego ewentualną zdolność do dystrybucji treści w całym łańcuchu Gannetta.

„Częścią naszej strategii wdrażania Presto było:„ Ułatwimy dzielenie się twoją dobrą pracą ”- powiedział Green, wydawca Des Moines. „Moim zdaniem Presto polega na wykonywaniu naprawdę wspaniałej, znaczącej pracy i dostarczeniu jej przed publiczność nie tylko w Iowa czy Środkowym Zachodzie, ale na całym świecie”.

ZOBOWIĄZANIE DO SZKOLENIA: Gannett opracował znormalizowany program szkoleniowy Presto dla swoich gazet i stacji telewizyjnych, wysyłając pracowników z centrali firmy w Wirginii do lokalnych nieruchomości w celu przeprowadzenia seminariów. Redaktorzy, producenci i inni menedżerowie z każdej nieruchomości zostali włączeni w proces na wczesnym etapie – zazwyczaj na kilka tygodni przed rozpoczęciem lokalnych sesji szkoleniowych – aby przygotować się do przejścia.

Gannett stworzył obszerną witrynę zasobów internetowych dla swoich pracowników, w tym obszerny podręcznik użytkownika Presto, moduły szkoleniowe i ściągawki z instrukcjami dotyczącymi typowych funkcji („Jak stworzyć historię”, „Jak wstawić hiperłącze do tekstu” itp. .) Pracowników zachęcano do dołączenia do wewnętrznej tablicy ogłoszeń korporacyjnych w celu publikowania pytań i odpowiedzi dotyczących kwestii związanych z Presto, a firma przyjęła model szkolenia „peer-to-peer”, w którym dziennikarze i pracownicy cyfrowi z nieruchomości, które już przekształciły się w Presto pomagał szkolić swoich odpowiedników w redakcjach, które później się przekształciły.

„Dzięki temu, że ludzie, którzy pomyślnie uruchomili ostatnią witrynę, usiedli z osobami przygotowującymi się do uruchomienia kolejnej witryny, byliśmy w stanie podzielić się najlepszymi praktykami we wszystkich obiektach” – powiedział Gelman. „Aby mieć rówieśników, którzy opanowali system, weszli i pokazali, że są w stanie to zrobić, nie było wątpliwości, że ludzie, którzy próbowali się go nauczyć, byli w stanie to zrobić”.

Gannett zobowiązał się również do „ciągłej edukacji” dla użytkowników Presto. Wewnętrzny zespół wsparcia jest dostępny za pośrednictwem poczty e-mail i telefonu – nie tylko po to, by odpowiadać na pytania techniczne, ale także udzielać wskazówek, jak najskuteczniej korzystać z narzędzi Presto do opowiadania historii. Konsultują się z lokalnymi pisarzami, producentami i redaktorami w zakresie układów, grafiki i innych elementów projektu.

NIGDY NIE ZROBIONE: Po intensywnych miesiącach lub latach pracy nad instalacją nowego systemu CMS programiści i ich szefowie mogą otrzymać wybaczenie, że chcą wcisnąć przełącznik, włączyć nowy system i przejść do następnego projektu. Jednak w przeciwieństwie do nowej prasy drukarskiej lub aparatu studyjnego, system zarządzania treścią będzie prawdopodobnie wymagał niemal ciągłych aktualizacji w miarę postępu technologicznego i zmieniających się potrzeb czytelników.

„To platforma i z definicji platforma jest rzeczą, na której się budujesz” – powiedział Kurtz. „Platforma nigdy nie zostanie ukończona”.

Oznaczało to, że Gannett utrzymywał swój zespół programistów na miejscu nawet po uruchomieniu Presto. Początkowo większość ich pracy koncentrowała się na naprawianiu błędów i rozwiązywaniu problemów zgłaszanych przez użytkowników newsroomów. Na przykład jedna wczesna aktualizacja systemu rozwiązała problem „przekroczenia limitu czasu” Presto i utraty historii, jeśli pisarze odchodzili od swoich komputerów bez zapisywania swojej pracy. Inny dodał komunikat ostrzegawczy, jeśli dwóch użytkowników próbowało jednocześnie edytować tę samą historię.

„Ściśle współpracowaliśmy z redakcją, aby wprowadzić ulepszenia” – powiedział Gelman. „W pierwszych tygodniach było to zupełnie inne narzędzie niż teraz dwa lata później”.

Nawet teraz użytkownicy nadal znajdują błędy, a cyfrowy zespół Gannetta nadal wydaje aktualizacje kodu.

Ale programiści zwrócili również uwagę na ulepszanie systemu. Planują funkcje, takie jak funkcja wiadomości, która pomoże dziennikarzom w różnych obiektach Gannetta w komunikacji. W dłuższej perspektywie szukają sposobów, w jakie Presto może dostarczać treści do nowych rodzajów urządzeń konsumenckich, takich jak inteligentne zegarki i inne urządzenia do noszenia.

„Podobnie jak firmy technologiczne, musisz zainwestować, aby szybko zmienić narzędzia” – powiedział Weiss.

„Sprawy rozwijają się tak szybko, że Presto za trzy lata może być nieaktualne”.

USA Dzisiaj przed

USA Dzisiaj po

Gazeta prasowa Green Bay przed

Gazeta prasowa Green Bay po

Oshkosh północno-zachodni przed

Oshkosh północno-zachodni po