Hej, szefie: Obserwują cię przyszli menedżerowie. Czego się uczą?

Stary newsroom The Philadelphia Inquirer można zobaczyć 26 lipca 2006 roku w Filadelfii. (Zdjęcie AP: George Widman)

Kto nauczył cię być menedżerem?

Wiele osób mnie nauczyło, niektórzy z nich dawno temu.

Pewien szef, kiedy byłem redaktorem, zadzwonił do mnie na miejskie biurko około dziesiątej wieczorem i w pijackiej mgle obiecał, że zrujnuje mnie z powodu widocznej lekceważenia. Zbyt młody, by wiedzieć lepiej, następne 24 godziny spędziłem przerażony.

W końcu wytrzeźwiał. I nadal jestem w pobliżu. Ale nigdy nie zapomniałem, jak się czułem — i jakie to przynosiło efekt przeciwny do zamierzonego — być terroryzowanym przez potężnego szefa.

Innym, bardzo odmiennym wpływem na mój styl zarządzania było Jim Naughton , który przez wiele lat pomagał prowadzić redakcję The Philadelphia Inquirer. Jim wniósł swoje człowieczeństwo do pracy. Spędzał tyle samo lub więcej czasu na rozmowach z pracownikami o ich życiu, co o ich historiach. Kupował prezenty dla pracowników, którzy mieli dzieci, przysyłał nam kartki urodzinowe i opłakiwał z nami, gdy przeszli nasi bliscy. A w tym maleńkim boksie stłoczonym w kącie redakcji (nawet jako zastępca redaktora naczelnego nigdy nie objął biura) spędzał godziny słuchając naszych pomysłów, naszych skarg, naszych obaw.

Aha, był też niesamowicie utalentowanym reporterem i redaktorem.

Obserwując go, doświadczając go, nauczyłem się. Podobnie zrobiło wielu innych w tym newsroomie i pomogło to ukształtować kulturę Pytającego.

Na szczęście dla mnie lekcje zarządzania czerpałem od znacznie więcej dobrych redaktorów niż złych. Nie wiem, ilu z nich było świadomych wpływu, jaki wywarli na tych z nas, którzy również zostaną – lub już byli – menedżerami. Ale zrobili. Obserwując ich, słuchając ich, doświadczając wpływu ich stylu na naszą pracę, ukształtowaliśmy i udoskonaliliśmy własny styl. Na dobre i na złe.

Nauczyliśmy się lekcji, które obiecaliśmy kiedyś wykorzystać, jeśli, nie daj Boże, zostaniemy szefami. I nauczyliśmy się lekcji, o których przysięgaliśmy, że nigdy nie narzucimy ich własnemu personelowi (ani naszym najgorszym wrogom).

Myśląc o tych dwóch bardzo różnych menedżerach, usiadłem i starałem się żywo przypomnieć sobie sytuację, w której byłem w ich obecności i doświadczałem tych lekcji. Przypomnienie tych momentów ze szczegółami – gdzie byłem i jak wyglądał, kto jeszcze był w pokoju, co sobie powiedzieliśmy – pomaga mi uczyć się tej lekcji od nowa, wycierając kurz, którego czas używa do zaciemniania naszego najważniejsze postanowienia. Spróbuj.

Dzielę się tym dzisiaj z wami z dwóch powodów: po pierwsze, aby pomóc ci przemyśleć lekcje, których nauczył cię twój szef, abyś mógł ponownie zaangażować się w ich realizację. A po drugie, aby przypomnieć, że jako szef nie tylko jesteś zarządzający, ty jesteś nauczanie.

Pomyśl o tym: ponieważ jesteś szefem, wszyscy cię obserwują i słuchają. Jeśli tak nie jest, twoje próby przywództwa prawdopodobnie się nie sprawdzają.

A wśród tych, którzy Cię obserwują i słuchają, są obecni i przyszli menedżerowie, na których styl przywództwa wpływasz.

To odpowiedzialność, którą musisz traktować poważnie.

Aby pomóc mi zademonstrować zakres lekcji, których uczą nas szefowie, zwróciłam się do grupy liderek, z którymi miałam wielką przyjemność pracować. Są członkami pierwszej Akademii Przywództwa ONA-Poynter dla Kobiet w Mediach Cyfrowych, która spotkała się wiosną ubiegłego roku na tydzień w Poynter. Członkowie drugiej Akademii przyjadą do Poynter na początku maja.

Poprosiłem zeszłoroczną kohortę o podzielenie się lekcjami — dobrymi i niezbyt dobrymi — których nauczyli się od swoich szefów. Oto kilka dobrych praktyk, które próbują naśladować.

Rebeka Monson jest współzałożycielem New Tropic, startupu z Miami, który produkuje media i wydarzenia mające na celu tworzenie głębokiego, długoterminowego zaangażowania społeczności. Powiedziała:

„Jeden z moich szefów wdrażał cotygodniową krytykę twarzą w twarz i burzę mózgów dla naszego zespołu. To zrobiło na mnie ogromne wrażenie jako nowicjusza i uważam to za niezwykle cenne również jako menedżera. Chcę, aby nasz zespół czuł się upoważniony do wzajemnego pomagania sobie w osiąganiu sukcesów, a to oznacza, że ​​musimy być zarówno krytyczni, jak i entuzjastycznie nastawieni do naszej pracy. Tworzenie mniej hierarchicznych i bardziej publicznych forów dla tych rozmów oraz bycie menedżerem, który jest skłonny przyznać się tam również do moich niedociągnięć, tworzy bardziej kreatywną kulturę, przyspiesza współpracę i przyspiesza nasze doskonalenie”.

Megan H. Chan , dyrektor ds. produktów cyfrowych w POLITICO, powiedział:

„Od dwóch wspaniałych szefów dowiedziałem się, jak ważne jest, aby Twój zespół miał poczucie, że im ufasz i nie kwestionujesz ich „tylko dlatego”. Dwa wdrożenia:

1. „Oto duży projekt, którym jesteś gotowy poprowadzić. Chcę aktualizacje na wysokim poziomie, ale weź je, biegaj z nimi i wysyłaj mi pocztówkę co jakiś czas”.

1. – Ufam, że będziesz dorosła. Nigdy mnie nie sprawdzała. „Nie obchodzi mnie, czy zajmie ci to 24 godziny czy 30 minut dziennie. Rób to, co musisz, z miejsca, w którym musisz to zrobić. Po prostu zrób to”. To sprawiło, że skupiłem się na pracy, a nie na czasie. Skończyło się na tym, że pracowałem 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, ale uwielbiałem każdą minutę”.

Kari Cobham, analityk mediów społecznościowych dla stacji telewizyjnych Cox Media Group , nauczył się również lekcji o zaufaniu. „Miałem świetnego szefa, który dał mi swobodę budowania, autorytet do działania i wsparcie, jeśli tego potrzebuję. Mówił: „Ufam ci”, ale nadal będąc dostępnym jako płyta rezonansowa, sprawił, że poczułem się bardziej pewny siebie i wzmocniony, i wiedziałem, że ma moje plecy”.

Holly Moore, kierownik ds. zaangażowania sieci, USA TODAY Network, powiedział: “ Mój szef często mówi o sobie, że jest osobą, która pokonuje przeszkody — i traktuje tę rolę poważnie. Świadomość, że mogę podejmować decyzje, jest wzmacniająca, a on zawsze jest po to, aby usunąć przeszkody. Mam nadzieję, że pewnego dnia będę tak dla kogoś — albo teraz.

Libby Bawcombe, starszy projektant produktów wizualnych w NPR, przypomniał szefa, który „uczył mnie, jak ważna jest widoczność i czas spędzony z twarzą w pracy. Robiliśmy cotygodniowe spacery po biurze do działów, z którymi normalnie nie pracowaliśmy. Nie mówiąc tego wprost, nauczył mnie, że nie wystarczy wykonywać dobrą pracę, ale być widocznym i przystojnym. Cotygodniowe spacery były sposobem na budowanie małych relacji z kolegami, których normalnie nie widywaliśmy”.

Heather Battaglia, Specjalista ds. innowacji w 18F powiedział: „Miałem szefa, który dawał mi zadania, o których wiedział, że mnie rozciągną. Przerażali mnie, ale zawsze mnie wspierał, kiedy zaczynałem się miotać. Wiele się nauczyłem, gdy mogłem próbować nowych rzeczy i ponosić porażki. Jeśli się nie rozwijasz, umierasz i myślę, że dotyczy to zarówno zespołów, jak i jednostek.

Członkowie klasy opowiedzieli mi również o lekcjach, których nie zamierzali włączać do swojego stylu zarządzania. Kilku powiedziało, że nauczyli się, aby Twój zespół jasno określił Twoje oczekiwania i postęp w spełnianiu tych oczekiwań.

Na przykład jeden członek grupy, kierowany przez szefa, który dał „niejasny kierunek”, zobowiązał się do zapewnienia jasnemu personelowi — „rozmawiania o niepewnych aspektach projektu” i „nie opuszczania członka zespołu na niższym szczeblu samemu rozgryźć różne rzeczy”.

Po doświadczeniu zakłóceń spowodowanych przez szefa, który miał tendencję do „czekania do ostatniej chwili, aby wyrazić opinię na temat rzeczy”, inny członek kohorty dowiedział się „ważne jest upewnienie się, że wiesz, gdzie jest twój zespół z rzeczami, na wszelki wypadek potrzebuje lekkiego popchnięcia we właściwym kierunku.”

Jeden z członków miał szefa, który od czasu do czasu wysyłał e-maile do pracowników i ich menedżerów, które czasami były krytyczne i zawsze niejasne. Opisała te e-maile jako „bomby zegarowe w mojej skrzynce odbiorczej”, które „zniechęcają do innowacji”. Doświadczenie nauczyło ją, jak ważna jest otwarta, spójna i konkretna informacja zwrotna przy tworzeniu innowacyjnego, nieustraszonego zespołu.

Inny członek kohorty przypomniał sobie, jak mikro-zarządzanie szefa „podkopało moją pewność siebie”. Powiedziała, że ​​stała się „jeszcze bardziej zdeterminowana, by dbać o swój zespół jako ludzi, a nie tylko jako pracowników, i pokazać to”.

Jeden z członków uczył się ogólnie od szefów: „Biznes to biznes, ale życzliwość to długa droga”.

Szefowie, twoi pracownicy obserwują cię, słuchają i decydują: Czy chcę być takim menedżerem?

Jeśli zależy Ci na odpowiedzi – lub nawet jeśli po prostu zależy Ci na tym, jak gra Twoje przywództwo – oto trzy sugestie dotyczące pomiaru i być może poprawy Twojej skuteczności:

Rozejrzyj się wokół siebie. Najpierw dokonaj własnej oceny tego, jak wygląda Twój styl przywództwa. Odpuść swoją obronę i poświęć trochę czasu w nadchodzących dniach, aby zaobserwować, jak członkowie Twojego personelu reagują na Twój styl zarządzania. Czy swobodnie dzielą się pomysłami? Chętnie współpracować? Czy z czasem się poprawiają? Czy kupili twoje cele w redakcji? Czy twoja grupa produkuje lepsze dziennikarstwo?

Uzyskaj inną perspektywę. Ta sugestia, aby stworzyć coś sensownego, naprawdę wymaga Twojej otwartości na szczere informacje zwrotne. Co powiesz na poproszenie kilku kolegów i jednego lub dwóch podwładnych o informację zwrotną na temat Twojej skuteczności? Zapytaj ich, które z twoich praktyk i technik chcą naśladować. Zapytaj, czy któryś z twoich wysiłków ma niepożądany wpływ. Zadbaj o to, by mogli ci powiedzieć.

Zrób trochę wyjaśnień. Zaproś grupę współpracowników, bezpośrednich podwładnych i inne osoby na rozmowę na temat tego, co zamierzasz osiągnąć za pomocą różnych elementów stylu zarządzania. Podziel się z nimi czemu starasz się, aby Twoja opinia była dla nich konkretna i osobista. Powiedz im czemu wysyłasz im e-maile o 3 nad ranem. Powiedz im czemu wysyłasz te kartki urodzinowe. Powiedz im czemu pytasz ich o tak wiele szczegółów na temat postępów w jednym z ich projektów.

Twoim celem jest tutaj ocena skuteczności własnego zarządzania — dobrych i złych — i albo dostosowanie go, albo, jeśli to działa, zachęcenie innych do jego przyjęcia. To wszystko jest częścią przyjęcia podwójnej roli menedżera oraz nauczyciel.

Oczywiście zawsze możesz poczekać, aż Twoi pracownicy staną się szefami i zobaczyć, czy rozpoznajesz któryś z ich ruchów.

Czy sprawią, że się wzdrygniesz?

Mam nadzieję, że nie. Mam nadzieję, że sprawią, że będziesz dumny.